6月病の原因は何か

 5月病が以前は用いられていましたが、6月にも会社に行きたくない、会社を辞めてしまおうかなと考える若手も少なくないようです。5月は連休の波に乗ってなんとなく、という雰囲気があるものの6月に入ると3か月の試用期間が満了します。それなのに6月にやめるということは、会社側の問題がゼロということはあり得ません。何が原因か考えることがよりよい会社風土を作り上げる上で大切といえます。

「6月病」という言葉への問題

 個人的には6月病という言葉は好きではありません。病気というカテゴリーに当てはめることで個人の問題に帰着させようとするためです。実際には研修に慣れてきて職場が見えてきた6月に、職場に対して「合う」「合わない」を直感的に悟ります。冷静に見て続ける気がなければ即退職や休業して次の仕事を探す、という行為に移る人もいます。使用期間後の本契約で休業支援が手厚くなった段階で診断書を出して休む、というケースも見受けられます。その場合休みの間に求職活動を行うことが往々にして見受けられます。

会社側の問題はないのか

 特定の部署ばかりで退職者が出る場合は職場に明らかに問題があります。この場合はてこ入れを行うのは分かりやすいです。

 一方で休業者・退職者が分散している場合はどうでしょうか。複数人の休業者が出る場合は職場内の人間関係や暗黙の了解部分が大きいのかもしれません。

 そのような職場の管理者に「原因と対策」を書かせて提出される会社もたまに見られますが、果たして意味があるのでしょうか。管理者はすでに職場の内部の人間のため、新人という外部の人間には見えても内部には見えない部分があります。見えたら既に気持ちは職場から離れている、といった感じです。

 人事や労務など、部署と直接携わることのない人間が職場に一日いると見えないものが見えてくるかもしれません。経営者が直接様子を見に来るのもありです。暗黙の了解を若手にも押し付けていないか、年次の若い人に無茶な対応をさせていないか、など空気を読む力がある人が入ると感覚が分かるかもしれません。

ハードランディング

 特定の部署で離脱が多ければ、てこ入れが不可欠です。原則はどの職場でもローテーションを行い特定業務だけを行わないようにするという特定の人にしかできない業務を作らないのを原則とします。

 既にがちがちに固まった職場では経営者から「解体」というハードランディングを行うケースもあります。不満も出るでしょうが、その場合でも大事な業務の引継ぎ計画など、完全解体ではなく業務がある程度回るように計画を立てます。

 解体した場合は落ち着くこともあるものの、解体による不利益を被る人たちが文句を言うかもしれませんが、「ローテーションが原則」と突っぱねるようにします。特定の権力は他の方への不利益にもなりかねませんので。平場や年次の若い方に耳を傾けられるかどうかでハードランディングができるか変わってきます。

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